Con el tiempo, y acelerando los últimos años, hemos visto muchos cambios en el mercado. Hay 3 impulsores principales en los que nos enfocamos para transformar nuestras capacidades de Route to Market, que conducen a los siguientes cambios y tendencias:

– Los límites del canal hacen que sea más difícil observar el comportamiento del comprador y la estrategia de ventas desde el punto de vista del canal. En el pasado, podíamos segmentar fácilmente a los compradores en términos de dónde iban a comprar, pero ya no es así. Hoy en día miramos a los compradores según su comportamiento, lo que nos lleva a identificar oportunidades de venta. Esto nos llevó en Nestlé a buscar oportunidades de compra desde un enfoque omnicanal.

– Los minoristas son cada vez más avanzados y exigentes, lo que hace que las relaciones comerciales sean más complejas. La presión sobre los márgenes y la optimización del rango nos obliga a aprovechar nuestras capacidades comerciales.

– La fragmentación de tiendas es un desafío ya que las organizaciones tienen representantes de ventas en contacto con cada tienda regularmente. Además de eso, ya no se trata solo de “tiendas”: las oportunidades de venta están por todas partes. Es importante evaluar los datos del Punto de Compra para no perder ninguna oportunidad de venta. Se deben tener en cuenta los diferentes puntos de venta, incluidas las máquinas expendedoras, los quioscos callejeros, las tiendas familiares, las tiendas virtuales y los supermercados tradicionales. Los supermercados han evolucionado para brindar más experiencias de usuario, con diferentes oportunidades de venta tanto en línea como fuera de línea.

Todas estas tendencias se han acelerado desde que comenzó la pandemia de COVID-19, lo que ha requerido que las empresas de bienes de consumo reinventen y transformen las formas de hacer negocios, impulsando las herramientas digitales como un habilitador crítico para respaldar las actividades comerciales. Hubo muchos factores que intervinieron en el desarrollo y la transformación de las soluciones minoristas, pero también existe la necesidad de priorizar y desarrollar una hoja de ruta digital a corto, mediano y largo plazo.

Para equipar a nuestros equipos comerciales y de ventas en esta nueva realidad, priorizamos las capacidades que iban a tener un mayor impacto y beneficios. Nos preguntamos cuáles eran los principales problemas y qué habilitadores clave desarrollar, y así es como creamos las principales prioridades:

– Desarrollar capacidades para que los gerentes revisen y actualicen su estrategia Route to Market y desarrollar un enfoque de base cero para evitar perder oportunidades proporcionando una visibilidad holística del mercado para definir la nueva estrategia y hoja de ruta de Route to Market.

– Usar la transformación digital como un habilitador clave para la ruta al mercado y desarrollar soluciones y análisis para facilitar a los equipos comerciales y de ventas sus estrategias, decisiones y actividades diarias.

La ejecución minorista es mucho más compleja de lo que parece. No se trata solo de reponer productos en los estantes de las tiendas, sino de ganar en el punto de compra y hacer crecer las ventas de las empresas de manera efectiva y eficiente. Para hacer esto, las organizaciones requieren las mejores capacidades de su clase, y los facilitadores están acostumbrados a ganar en Marketplace.

Los análisis y la inteligencia artificial desempeñan un papel fundamental en la ejecución minorista para que las organizaciones comprendan “dónde ir” y “qué hacer” para aumentar las ventas. Muchas organizaciones todavía tienen que arreglar el plan de visitas a la tienda y están ciegas en términos de los ingresos que producen las visitas a la tienda. Además, las organizaciones no tienen una visión holística de todo el mercado para comprender dónde se encuentran la mayoría de las oportunidades para asignar los recursos en consecuencia, con el objetivo de maximizar el retorno de la inversión (ROI).

Las herramientas integradas de análisis e inteligencia artificial pueden proporcionar a las organizaciones los conocimientos y las acciones correctos, desde la planificación estratégica hasta la ejecución de la tienda, guiando a los equipos comerciales y de ventas a través de acciones específicas para impulsar las ventas y el crecimiento. Medir y mejorar el ROI es parte de ese proceso.

A veces, un representante de ventas en el campo puede perderse, al no tener una visibilidad clara sobre cómo crear valor incremental. Las herramientas de análisis pueden brindarles una lista de prioridades para que realicen durante sus visitas a la tienda, lo que generará más ingresos en términos de las oportunidades que tienen. La suma de oportunidades para cada tienda les permitirá ordenar sus tiendas en términos de tamaño de precio y priorizar su visita a la tienda en consecuencia.

Los análisis no deben reemplazar al equipo de ventas de campo, ya que siempre serán fundamental, pero seguramente cambiarán sus formas de trabajar para que sean más efectivos, y las organizaciones deben prepararlos con las capacidades adecuadas para evolucionar y estar listos para este cambio.

Los principios en cada geografía y Route to Market (RTM) son los mismos, que se basan en los elementos de Perfect Store. Esto es estándar, lo que significa que en cualquier geografía y RTM, las organizaciones desarrollarán los mismos elementos de Perfect Store para garantizar la disponibilidad y maximizar la visibilidad de sus productos en el mercado. Por supuesto, la forma en que se entregan los elementos será diferente en términos del comportamiento del comprador y los impulsores, pero los elementos centrales son los mismos. Piense en ello como un comprador, por ejemplo. Si deseas comprar un café listo para beber, ya sea que estés en una C-Store, una estación de metro o un supermercado, debes tener una experiencia similar al identificar tu marca y producto preferidos. Puede que no sea el mismo producto en cada una de estas ubicaciones, ya que el tamaño y el empaque pueden variar para que tu experiencia sea mejor en función de dónde te encuentres y qué necesites, pero la estrategia de visibilidad de la marca será similar para que tengas la experiencia estándar de la marca estés donde estés.

En este contexto, el modelo de negocio de ventas es estándar. Debe haber una plataforma común para respaldar el modelo comercial, la configuración debe establecerse mediante la ruta al mercado como fuentes de datos y los resultados pueden ser diferentes. Tener una plataforma común facilitará el seguimiento y la visualización de las entradas y los conocimientos para la organización.

No hay muchas organizaciones que midan el ROI mientras implementan herramientas digitales. Tampoco hay muchas organizaciones tecnológicas que respalden el éxito de medición de sus clientes. Creo que esto es un error, ya que esta es la oportunidad perfecta para que las organizaciones comiencen a hacer esto. Si no tiene visibilidad sobre cómo lo digital impulsa la realización de valor en su negocio, ¿cómo puede tomar decisiones para administrar recursos e inversiones? Tener un costo-beneficio y un claro ROI, no solo permite a las organizaciones desarrollar una hoja de ruta digital que incluye la alineación interna para la inversión, sino que también impulsa las decisiones operativas para optimizar los recursos, desde decisiones de inversión para la categoría, el canal y los planes del cliente, hasta guiar las ventas de campo. equipos a las tiendas donde hay mayores oportunidades de venta diariamente. 

Para medir el ROI, recomendaría un enfoque de abajo hacia arriba, midiendo cada actividad, promoción, fijación de precios, mejora de la visualización y agregado en diferentes dimensiones, como la tienda, el cliente, el producto, la categoría y la geografía. Tener este análisis multidimensional le permitirá tener una mentalidad de ROI organizacional para generar ingresos en cada estrategia, plan, decisión y actividad diaria. 

El reconocimiento de imágenes es una solución que utilizará la mayoría de los CPG (bienes de consumo envasados) en el futuro. Es cuestión de tiempo que sea común, y los ganadores son los que lo implementan antes. El reconocimiento de imágenes permite a los equipos de ventas de campo recopilar datos precisos de la tienda. Si bien es posible que no brinde mucho valor por sí solo, el reconocimiento de imágenes utilizado con análisis cambia las reglas del juego. Obtener conocimientos automatizados y desencadenar acciones específicas que beneficien el ROI para los equipos de ventas de campo, además de proporcionar conocimientos útiles como medida para la gestión de categorías y clientes, son ventajas competitivas. 

En Nestlé, implementamos una solución de reconocimiento de imágenes para productos de helado en la que los equipos de ventas de campo podían hacer clic dentro del congelador y obtener el estado inmediato de falta de existencias, oportunidades de cumplimiento de planograma y pedidos sugeridos para el minorista. 

En una región diferente, el reconocimiento de imágenes optimizó el rendimiento de los distribuidores mediante el seguimiento de productos y una imagen de éxito en el comercio tradicional. En otros lugares, el reconocimiento de imágenes está habilitando la estrategia de precios de SRM en un enfoque más granular y está desempeñando un papel clave para rastrear y optimizar la participación en el estante frente a los competidores.